社長の豆電球

世間では2009年は「100年に一度の大恐慌」と言われております。あまりにも急激な環境変化に戸惑ってしまった中小企業経営者の方々も多いと思います。エコノミストは「景気の急降下は終わったが、回復はしない」という見方が大半です。不況という環境変化に原点を見つめ直さざるを得なかった経営者も多かったことでしょう。そうした経営者の方々を対象に、原点を見つめ直した上で、少しでも環境対応力や適応力をつけ、今後の経営のヒントを得ていただくため、以下の書籍をご紹介させていただきます。

『不況の歩き方～実は大勢いる「不況リッチ」になる法則～』主婦の友社　佐藤昌弘　著

一行でご紹介するならば、不況を前向きに捉えて、不況リッチになるためのハウツー本です。著者自身は、「不況」という状態は存在しない、なぜなら、不況とは単なる環境変化のひとつにすぎないから、という考え方をもたれています。そしてこの環境変化に、経営者はどのように対応していけばよいのか？ということを不況時のキーワード「消費のスライド現象」に着目して解説し、その打開策のアイデア事例を紹介しています。

平成21年9月29日付日経新聞朝刊の3面に『9月19日から5日間にわたったシルバーウィーク中、ネット通販は、楽天の「楽天市場」の販売総額が今年のお盆（8月12～16日）を25％上回った。連休中に店頭で品定めしてから通販で買う客が目立った』という記事がありました。また、この現象に気をよくしたかどうか分かりませんが、楽天の三木谷社長は「ネットで取引されているモノを見ると、不況だとは思わない」と語っています。この記事や発言もそうしたスライド現象の一例といえ、消費全般は生活防衛のために廉価な実用品にシフトしているものの、一方で魅力あるものは高額でも買われているという事実が存在しています。

特に本書で解説されている、不況下に生まれる巣ごもりビジネス・倒産ビジネス、不況でも関係のないビジネス、不況時に活かすマーケティング手法などはとても役立つと思います。

不況でも関係ないビジネスの導入部分では、職業に着目し総務省による統計「職業小分類別就業者数の推移」を紹介しています。総務省の統計には、就業人口の推移表とその増減グラフが時系列で掲載されており、単に就業人口のトレンドだけでなくおおよその参入障壁の高さを伺い知れたり、就業人口とマーケットサイズとの比較によりその需給ギャップを見て参入判断をすることもできます。新しい分野の事業に参入しようと考えておられる経営者にとっては、とても参考になると思います。

不況時に活かすマーケティング手法としては、お得感を演出する「値引き率の法則」

の紹介や不況下を真正面から歩いていくのに必要なスキルである集客力・営業力・顧客開拓力・広告力のうち「開拓力」＝「見込み客の発掘力」×「セールス力」×「リピートさせる力」×「循環させる力」に力点を置いて本質論から解説されています。

作者は、不況の正しい歩き方とは変人扱いされても「常識の打破」・「発想の転換」を繰り返し、自分の信ずる道を歩むことと、最後に本書を締めくくっています。　　（久保　康高）

昨年の10月より、全ての事業主に外国人労働者（一部を除く。）の雇い入れまたは離職の際、当該外国人の労働者の氏名・在留資格・在留期間等をハローワークを通じ厚生労働大臣へ届け出ることが義務付けられました。（アルバイトも含みます。）

外国人労働者を雇用するにあたっては、適切な対応や法律を知らずにいるといつの間にか事業主までも犯罪に巻き込まれていた・・・ということになりかねないので注意が必要です。

外国人を雇用する際に確認すべき点・知っておきたいことのポイントを以下にまとめ

ました。

◎雇用しようとする外国人が日本での就労が認められているか？

入国目的にあった在留資格かどうか（就労可能かどうか）、在留期間はどれくらいか（在留期間が過ぎていないか）をパスポートの上陸許可証印又は外国人登録証明書等により確認します。

◎留学生などのアルバイト雇用について

留学生や短期滞在などは原則として就労不可ですが、入国管理局から資格外活動の許可を受けている場合には本来の活動目的である勉学を妨げない範囲内での就労が認められています（1週間につき28時間以内、夏休み等の長期休業中の就労は1日につき8時間以内）。

許可を受けずに就労した場合は不法就労となるので、雇用する際には必ず本人の資格外活動許可書を確認しましょう。

このことに限らず、人を雇入れる際に確認する書類等は確認だけで終わらせずに、控えを取り、ファイルなどに保管しておくと安心です。

◎外国人の社会保険等の取扱いについて

社会保険・労働保険ともに日本人と同様の適用となります。

給与等を支払う際には源泉税の徴収を行う必要がありますが、徴収税率等についてはその者が居住者であるか非居住者であるかによって異なります。

〔不法就労の罰則〕

　以下の行為に該当した場合は、不法就労助長罪として3年以下の懲役もしくは300万円以下の罰金に処し、又はこれを併科すると定められています。

①事業活動に関し、外国人を雇用するなどして不法就労活動をさせる行為

②外国人に不法就労活動をさせるためにこれを自己の支配下に置く行為

③業として、外国人に不法就労活動をさせるため又は上記②の行為に関し、あっせんする行為

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（廣島　三津子）

今月は、利益体質を“害する”現代的な要因にスポットを当ててみました。

最近、各方面で“企業の説明責任”が問われ、たとえば保険金支払いなどに関して、“契約者への十分な説明ができていなければ”厳重な見直しを監督官庁が命じる、などということも起きています。そして、その間、保険会社は通常の営業ができなくなるのです。これは極端過ぎる例ですが、“説明不足”で誤解を生じ、顧客や信用を失うことは、今日“どこにでもある危険”かもしれません。

今月はこうした“問題”を、まずは具体的にイメージすることを目的に、レポートをご用意しました。

【レポート概要】

一生懸命やれば“分かってくれる”から、あえてアピールする必要はないという奥ゆかしさは、私たちの良き伝統だ。しかし“複雑化”が進む昨今、“うまく説明しなければ誤解される”ことが増えた。しかも顧客や取引先も、やはり“分からないと言わなくても、分かっていないと察してよ”という奥ゆかしさがあり、『分かっていない』とも言ってくれない・・・。

1. サラリーマンのＡさんがＮＰＯを設立した！
2. 善人が集まった美談でもやり方次第で問題に！
3. 社会的信用を得るための“視点”変更って・・・？
4. 顧客の“理解不足”が顧客自身を害することも・・・
5. 適切な“説明”の有無が事業を大きく左右する

ご希望の方に、今回の内容を5枚にまとめたレポートを無料で差し上げます。tca@tca-net.com宛てに、件名「8月号レポート希望」、内容「氏名、郵便番号、住所、電話番号、FAX番号、メールアドレス、送信希望形態（郵送ｏｒＦＡＸ）」を入力の上、送信してください。

（ビジネス・マネジメント研究会）

今月は、利益と密接にかかわる税制を取り上げました。税制と申しましても、法人税等ではなく“退職金にかかる所得税”です。

もちろん所得税の改訂はかなり前から報道されていましたので、内容まで詳しくご存知かもしれません。しかし、最近の人気週刊誌の報道で、この問題が再燃したようですので、改めて“マネジメント視点”から取り上げてみたわけです。

【レポート概要】

課税額が増える話には、確かに不快感を超えるものがある。特に昨今の“国の財政問題”には、言うべきことも少なくない。しかしそれは“外的条件”であって、経営には“冷静に変化に対応する”ために“自分はどうするか”という内的視点が必要になる。そんなマネジメントの内的視点を、いかにして持つか･･･そう考えると3つの視点があらわれる。

1. “人気週刊誌”報道で再燃した退職金課税問題
2. 税制改定を“判断”するマネジメント視点とは？
3. “事実”を的確にとらえることが何より大事！
4. “目的”確認と“総合検討”が重要になる背景
5. “総合検討”って例えばどんなことなのか･･･？

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（ビジネス・マネジメント研究会）

今月も引き続き長期的な経営視点を“自然な形で持つ”方法を考えてみました。

一般に“目先の利益よりも長期的メリットを優先すべきだ”などと言われることでも明らかなように、長期的視点と短期的視点は、何か“対立するもの”と捉えられがちです。そのため、どうしても“足元の問題が大事だから遠い先のことは考えない”という感覚に陥ってしまうのでしょう。

しかし、少し違う視点に立てば“長期の意味が違って見える”という指摘もあります。

【レポート概要】

“当たり前”への気づきが、業績改善行動の第一歩になることがある。その“当たり前”とは“今期の業績は必ずしも今期の活動の結果ではない”という現実だ。

もし前期以前の活動蓄積の結果が今期に出るという時間差関係が当たり前なのだとしたら、長期的視点の重要性はもちろん、すぐに成果が出ないように見える“今”の努力の意味も見える！

1. フランチャイズ事業の経営指導員の独白と発見
2. 今期の業績は今期に作られたものではない・・・？
3. 行動力は“頭”からではなく“腹”から出る！
4. 分かったことを繰り返し意識し直すことの効果
5. 過去業績の“振り返り方”が大きな差を生む！

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（ビジネス・マネジメント研究会）

今月は4月号に引き続き原点的なテーマを取り上げました。

常日頃は業績管理や決算など、目に見える“数値”を通じて皆様方をご支援するのが私ども会計事務所の務めですが、“利益”に関しては、“目に見えない”ものが、その成果を大きく左右することが多いからです。ただし、その“目に見えない”ものも、割合と日常感覚になじむことのような気もします。

【レポート概要】

一見利益は“前向き姿勢”から生まれるように感じる。もちろん“前向き”は大事だが、利の源泉となる顧客満足や事業者の自信を形成するものは、むしろ“後ろ”にあるのではないか。大企業のネームバリューや有名企業のブランドのようなパワーを、中堅中小企業が獲得しようとしたら、そこには“何”が必要なのだろうか・・・？

1. 同じ業界で同じ事業をしていても出る“差”
2. “後ろ向き”の姿勢が利益を出す不思議な現象
3. 効果が大きい事業者の自信と顧客信頼の蓄積
4. “過去の蓄積”は中堅中小企業の“ブランド”？
5. 顧客満足と事業者利益を同時実現するものは？

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（ビジネス・マネジメント研究会）

～B＆Mレポートは、大きくしかも急激に変化する昨今の情勢の中で、経営や財産の管理に欠くことができない話題を取り上げ、新しい視点から経営を見直す目的で作成しております。～

【今月のマネジメント・レポート】

今月は“シミュレーション（模擬実験）”の本来的な意味や視点を取り上げました。

『やってみなければわからない』という感覚が強くなり過ぎると、確かに将来計画やシミュレーションで可能性を探る意欲はどんどん小さくなります。しかし『失敗しても実損がない紙の上での試行錯誤＝シミュレーション』は、その方法を適切に蓄積することを通じて、日常では気付かない危険やチャンスの芽を浮き彫りにしてくれるものだと感じることが少なくありません。

【レポート概要】

『先のことはやってみなければ分からない』と言われることがある。しかし“分かった”時には手遅れのものもある。特に“事業利益”に関することには、取り返しがつかないことが少なくない。たった一度のチャンスにかける“昔の戦略家”のような“緊張感”が、今再び必要になっているのではないだろうか。

1. “将来”は分からないのに、なぜ見通せるのか？
2. 見通しは“予測”ではなく“判断材料”作り！
3. 現代人が見失いがちな能力～シミュレーション
4. シミュレーション蓄積がチャンス獲得の基礎！
5. 先行きに期待が持てない時こそ必要なものは？

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（ビジネス・マネジメント研究会）

【値上げしたら売れない？何となく感じる重い壁】

現在小麦の輸入価格は高騰を続けています。小麦は一旦政府が買い取ってから製粉会社に売り渡されるため、市場変動がすぐ価格に反映されることはありません。ところが、その政府売り渡し価格が4月に＋30％になります。その異常な高騰ぶりはニュースで取り上げられているほどです。

しかし、そのニュースを見て窮屈な印象を持たれた方も少なくないのではないでしょうか。食品量販店売場責任者の『値上げしたら売れないから頭を抱えている。メーカーには最大限の努力を要請している。』というコメントが取り上げられたからです。

本当に値上げすると売れないのでしょうか。消費者にとって商品価格は安いに越したことはないですが、『何が何でも安くないと売れない』という感覚には、何か“重い壁”のようなものを感じます。その重さの正体は、“伝統的な営業感覚”なのではないでしょうか。

1. 値上げしたら売れない～それは昔の発想では？
2. しばしば“商品の良さ”が軽視されてしまう！
3. “商品の良さ”を説明するのは難しいから・・・？
4. 顧客に“良さ”を理解させるアピールが急務
5. 工夫の重要性と工夫をする“余裕”の必要性

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【なぜ“どんぶり勘定”が問題なのか？】

“どんぶり勘定”という言葉があります。“どんぶり”には「厚手の陶製の鉢」「金などを入れる大きな袋」という意味がありますが、この場合は『自分の手元の金袋の中で勘定する』という意味だと考えるべきでしょう。

“どんぶり勘定”が問題なのは、利益金と支払用資金等が混同されるところにあると言えます。自分の腹掛けの中の金だけを見ていると、仕入先に支払う必要のある資金を別途に使ってしまうかもしれません。逆に、将来の資金繰りが不安で使える金も使えないまま、新たな商売（投資）チャンスを逃すこともあり得ます。

しかし、帳簿をつけて予算や計画を立てているつもりでも、“どんぶり勘定”と同じことをしてしまっているケースがないとは言えません。

1. “どんぶり”は“食べ物”のことではなかった！
2. 脱“どんぶり勘定”的数値管理①～脱“平均”
3. 脱“どんぶり勘定”的数値管理②～脱“数量”
4. 脱“どんぶり勘定”的数値管理③～脱“全容”
5. 利益に向かう“脱どんぶり”感覚の三大原則

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（ビジネス・マネジメント研究会）

【それは利益が出た“から”とった行動だった！】

Ａ社は販売促進企画を提案実行する企業です。人員を急速に増やすことなく業務をできるだけシステム化することで、経費の増加以上に収入を増やす基盤を作ってきました。

先行投資続きでなかなか利益が出ませんでしたが、予想外の利益が出た期がありました。社長は『この機を逃すまい』と、長年の課題であった「床を二重構造にして増え続けるパソコンの配線を隠す内装工事」を進めたのです。

ところが社長の思惑は大きく２つの点で外れてしまいます。利益が出た“から”何かしようという発想が、意外な損失をもたらしているのではないでしょうか。

1. それは利益が出た“から”とった行動だった！
2. “から”発想がもたらす“ありがち”な展開・・・
3. 利益が出た“から”長期的な損失が生まれた？
4. “から”の欠点と“ため”の長所～その差は？
5. “から”感覚が強いかどうかの自己チェック法

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（ビジネス・マネジメント研究会）

【中堅中小企業独特の“利益感覚”に赤信号！】

経営者の皆様の中には、利益へのこだわりが強い方が少ないかもしれません。大企業では利益が直接自社の株価を大きく左右するため、利益拡大は経営の至上命令になりますが、そうした制約のない中小企業では、利益拡大そのものにピンとこない経営者が多くても不思議ではありません。ただ昨今ではそうした感覚に赤信号が灯り始めています。

あるコンサルティング会社Ａ社の経営者によると、『コンサルタントの数を増やして売上を拡大したが、忙しさばかり増え、最近では赤字転落ばかり気にしている。』といいます。

そこで、そんな発言のどこに利益感覚を重視しない赤信号の要素が隠れているのか考えてみましょう。

1. 中堅中小企業独特の“利益感覚”に赤信号！
2. どのように“赤信号”が灯り始めたのか・・・？
3. 経営の次の一歩をジャマする従来型利益感覚
4. 新しいリズムで経営の流れを見直すべき時！
5. 完全燃焼させればもっと出るビジネスの余裕

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（ビジネス・マネジメント研究会）

【経営“戦略”とは何かを考えてみるべき時！】

一定の成功を収めた事業が伸び悩む一方で、新しい事業になかなか確実な芽が出ない･･･、それは今日のような変化と競争の時代には、普通の出来事になりつつあります。しかも最近、その伸び悩みや不確実性の理由や要因が見えないとされる経営者の方が増えてきたように思います。そのためか“経営戦略”という言葉が、以前にも増して盛んに叫ばれるようになりました。

しかし伸び悩みの要因や不確実性の理由を克服する戦略が、そう簡単に見つかるとも思えません。一方でそんな風に戦略的発想を過小評価してしまうのは、“戦略”という言葉を誤解しているからだと指摘する向きもあります。

1. 経営“戦略”とは何かを考えてみるべき時！
2. “戦略”の本来的な意味とその実際的な効用
3. 現実的なビジネス事例に置き換えてみれば・・・
4. 戦略的な視点を持つだけで次々に生まれた成果
5. “戦略”という言葉が誤解されていたから・・・

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【一部の経営“論”が好む“自動的意思決定”手法】

たとえば経営論を学んだ人に、大企業と中堅中小企業との比較対照の中で、『大企業では経営の意思決定方法が確立しているケースが多いが中堅中小企業では適切に意思決定手法を使える経営者が少ない』などと指摘されることがあります。

一般に、中堅中小企業は規模が小さい分、当然のように“経営力も劣る”と決め付けられる場合が多いようですが、それが本当なのかどうか、そして本当だとしても誤解だとしても、中堅中小企業にとっての“意思決定”はどうあるべきなのかについて、考えてみたいと思います。

1. 一部の経営“論”が好む“自動的意思決定”手法
2. 高度な理論が“数値遊び”に見えてしまう理由
3. 中堅中小企業の意思決定事例～人材採用ケース
4. 中堅中小企業の意思決定事例～業務革新ケース
5. 実際的な“意思決定”に不可欠な要素とは・・・？

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【“利益”など出なくてもよい・・・？】

ある異業種交流会で、飲食業を営むＡさんが『会社に利益を出せば税金を払うことになるだけだ。その分値下げしてお客さんに喜ばれた方がよい』という話をしていました。

Ａさんの意見に賛同した製造業Ｂ社の社長によると、例えば1,200万円の設備投資をして6年で償却するケースでは、定額法で単純計算すると、6年間毎年200万円ずつ減価償却することになります。実際の資金支出は投資時だけで、その後の減価償却費は毎年200万使ったと“みなされる”ため、利益ゼロで法人税等を支払う必要がない状況下でも、償却費相当分の200万円が毎年手元に残ることになります。

『利益を出して税金を支払うよりマシ』とＢ社長は言いますが、本当にそうでしょうか。設備資金の1,200万円は元請のC社が貸し付け、B社は製品のほとんどをそのC社に納めているとしたら、印象が変わるのではないでしょうか。

1. 自社の“利益”を考えるにも“視点”が必要
2. 自分の利益と相手の利益の両方を見る重要性
3. “売値”を決める基準は“メリット・バランス”
4. 売り手と買い手の公平感の“調整弁”的機能？
5. 疑ってみたい“自分の中の思い込み”的常識

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【“ノルマ”という言葉を改めて考え直すと・・・】

“ノルマ”とはもともと『規範・標準』を意味する言葉ですが、現代では『労働者が一定時間内に遂行すべきものとして割り当てられる労働の基準量』その後転じて『勤務や労働の最低基準量』（広辞苑）を意味するようになりました。

営業マンの採用で『弊社にノルマはありません』という広告が好評を得るなど、“ノルマ”とは一般的に嫌われる言葉のようです。

そこで今回は“ノルマ”が持つ意味と問題について考えてみたいと思います。

1. “ノルマ”という言葉を改めて考え直すと・・・！
2. 本来の意味から離れて使われる現代版“ノルマ”
3. “ノルマ”自体が持つ2つの大きな欠点とは・・・？
4. では“ノルマ”から学ぶべきものはないのか？
5. ノルマが教えるマネジメントの2大ポイント

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【“経営”が必然的に変わってしまう時がある？】

地方の老舗料亭Ｋ屋は、地域特性に合わせた料理で、観光スポットとして確たる地位を築いていました。女将が更新するホームページもヒットし、今や首都圏や関西圏から中高年の夫婦客が増大しています。

しかしその料亭が迎えた転機により、主人と女将の見解が正反対に分かれ、互いの意見に合意できず何も進まなくなってしまいました。転機のきっかけは、店を継ぐべく味と集客術の修行のために高級居酒屋に就職した次男です。

1. “経営”が必然的に変わってしまう時がある？
2. “限定”的に試すなら次の一歩は出しやすい！
3. この“事例”の何が“経営ポイント”なのか
4. 分野限定やパワー配分が持つ“経営上の意義”
5. 部分で試しながら全体を変えていく経営手法？

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【ミスは単純な失敗というより会社の“スキ？】

食品を個人向けに宅配販売するＡ社に、ある日クレーム電話が入りました。『毎月銀行から引き落とされている金額がおかしい』というものです。対応した担当者の態度が気に食わなかったのか、クレームは怒りに変わり、その場で取引が解除されてしまいました。

取引を継続するかどうか迷い始めた顧客は、続けるかやめるかを決める“きっかけ”を求めます。そんな時ミスが目に付けば、決断の絶好のチャンスとなります。ミスは先々の修復可能性をも破壊する“スキ”になり得るのです。

1. ミスは単純な失敗というより会社の“スキ”？
2. “勘違い”によるミスにはなかなか気づけない！
3. まずは“ミス”を“スキ”にしない感覚が重要
4. “頭”ではなく“尻”から見るマネジメント？
5. 問題は“ミス”自体ではなくその“対処法”！

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【“売れ筋”選定眼を経営勉強会のテーマに・・・！】

地域の異業種交流会で世話役をしているＡさんが、婦人服の商談会場を見かけました。メーカーが小売店を集めて商品を見せ、小売店はその中から仕入れ商品を決めるのです。『デザイナーが決めた流行をメーカーが作り小売店が売る・・・いい仕組みだ』とＡさんは思いました。あらかじめ流行を作ったうえでユーザーを先導するなら、ユーザーニーズを分析する必要もなく、こんなに楽なことはありません。

しかし『こんな造られた流行に振り回される女性は』と否定的な気持ちになったとき、Ａさんはふとこの商売の難しさに気づいたのです・・・。

1. セミナー会場で見た“婦人服”商談スペース
2. “売れ筋”選定眼を経営勉強会のテーマに・・・！
3. 仮説を作る能力を“結果検証”で更に磨く！
4. 先読み力は“仮説を作る力”の延長上にある
5. 日々の経営の中で“先読み力”を鍛えるには？

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【“暖冬分析”からわかる“経営分析”に不可欠な視点】

記録的な暖冬の影響で、得意の“鍋料理”が売れなかった和食レストランを経営するＡさんが、3月に入ったある日、奥様と一緒にブランドショップに行ったそうです。そこで、奥様が洋服選びをしている間、その店の女主人と談話になりました。

それは『今年は暖冬で、売れるものが売れないね』という“天候”の話題ですが、その日はいつもの“無難な話”に留まることはありませんでした。

なぜならＡさんが『コートが売れずに大変だったでしょう？』と聞いたのに対し、女主人が『いえ、うちの冬物はいつもと同じように買っていただいています』と答えたからです・・・！

1. 暖冬なのに“冬物”が好調だったブランド店
2. 最高と最低をとらえて初めて見えた暖冬実態
3. “気温”では気づきがあったが“経営”では？
4. 知識としての“経営分析”が役立たない理由
5. 自分流“現場データ”の副次効果と着眼点！

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【それでも新しくなるパソコンの基本ソフト！】

今年１月のＷｉｎｄｏｗｓＶｉｓｔａとＯｆｆｉｃｅ2007の同時発売は、1995年11月にＷｉｎｄｏｗｓ95とＯｆｆｉｃｅ95が同時発売された頃に比べると、新商品発売の喧騒はほとんど見られませんでした。むしろ“従来ソフトや現状の周辺機器が全て使えるか確認できるまで買うな”という論調の方が多いようです。

パソコンのように業務自体を左右しかねないモノの場合は常に、どのタイミングでどこまで新しいモノを追うか、という問題が起こります。

ＯＳが12年で8回も更新されたパソコン。それを使う側の私たちはどこまでその変化に対応すべきなのか―そんなことを考えていると、意外な経営視点にぶつかるのです。

1. それでも新しくなるパソコンの基本ソフト！
2. 変化を敵にするか味方にするかを決める要素
3. 理解するか覚えるか～その違いがキーになる
4. 利益を出すための“見極め”ポイントも同じ？
5. 変化に強い“利益感覚”形成法はかなり地道！

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【求められる“能力”が従来とはかなり違う・・・？】

販売業のＡ社では、社内向けに『優秀な営業マンの条件』という冊子を作りました。営業で求められる能力が以前とは大きく違ってきているのに、その違いが組織内で明確に意識されていなかったためです。

また製造業のＢ社や流通業のＣ社では、例えば“納期管理”のような比較的内容が明確な仕事でも、現場のスキルがなかなか追いつかないと指摘されています。

システム企画作成業のＤ社では、『システム担当者が顧客とコミュニケーションできないのはオタク的な人材が多いからではなく、もっと現実的なスキル不足にあることが分かった』と指摘されるに至っています。

様々な分野で指摘されている“不足スキル”とは一体何なのでしょう。それは、結果や段取り・作業過程での傷害等をイメージする力――つまり“事前イメージ力”です。

売れるイメージのないまま右往左往する営業マン、段取りイメージがつかないまま納期を安請け合いしてしまう現場担当者、システムの完成イメージを持てず顧客と意味のある対話ができないシステムエンジニア等、現代ビジネスにはイメージ不足が引き起こす問題が非常に多いのです。

1. 求められる“能力”が従来とはかなり違う・・・？
2. イメージ不測で成果が出せない“現場”事例
3. なぜ今“イメージ不足”問題が現れるのか・・・？
4. 転ばぬ先の“事前管理”～その基本視点とは？
5. イメージトレーニングが手間に見えても効率的！

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【流行し続ける“200X年問題”～そして今年も？】

2006年問題とは日本の人口が2006年をピークに減少に転じるという歴史的な事象であり、“ゆとり教育”を受けた層が初めて大学に入学する教育問題の象徴でもありました。

ただ実際はいずれも短期で影響の出る課題ではなかったため『ああそうか』程度で終わってしまった感があります。

しかし2007年問題はそうも言っていられないようです。

2007年問題とは、60歳の退職年齢に達する人口が前年の約1.6倍に達するという非常に大きな問題とされます。これは65歳定年制が定着しないまま大企業を中心に団塊の世代が定年退職してしまうからで、企業では仕事のノウハウを中核的に担った層の大量退職が問題になり、市場では時間と資金を豊かに持つ高齢消費者急増が指摘されるわけです。

1. 流行し続ける“200X年問題”～そして今年も？
2. “2007年問題”～再び世の中全体に“衝撃”？
3. もう終わりにしたい“200X年問題”的視点
4. 年齢を超えて広がる経営者の“新た”な問題？
5. “ゆとり基盤”と“活力基盤”の両立を狙う！

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【１】顧客満足第一主義が引き起こした“事件”？

あるマンション管理会社をこんな出来事が襲いました。

マンション住人で形成した管理組合が「地震対策に関する点検を行わなければ定期点検は受け入れない」と、新築2年後の無料定期点検自体を拒否しているというのです。

社歴の浅いＧ管理会社は好ましい実績を積むため、顧客満足第一主義でサービスに取り組んできました。外壁のごく小さなひび割れにも素早く対応したり、防犯カメラ設置を理事会に提案したりするのはもちろん、郵便受けに蚊が出るという苦情に蚊取り器を設置したり、無愛想な管理人に個別教育を重ねるなど『こんなことまで？』と管理会社担当者が感じる程熱心に顧客サービスを展開したのです。

顧客である住人は当然満足するはずなのですが、満足どころかマンションの管理維持に大きな疑問を持たれ、冒頭の事件に発展してしまいました。顧客満足第一主義のＧ社の姿勢が、騒動を大きくしてしまったのです。

この出来事を機にＧ社には『顧客に一生懸命尽くすことがそのまま顧客満足に繋がるわけではない』というやや矛盾しているかのように見える教訓が残ったといいます。

1. 顧客満足第一主義が引き起こした“事件”？
2. 熱心な顧客サービスは必ずしも“満足”を得ない！
3. “満足”とは結局“欲望”自体が止まること･･・
4. “尽くす”のではない“顧客満足促進”事例
5. 大切なのは“欲望を止める”きっかけ作り！

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【１】家業を事業にするって･･･？

R社は、業界ではある程度有名な老舗です。社長のTさんは50歳代後半ですが、バイタリティーに溢れる人です。そしてある日、『このまま地域の老舗で終わってよいのか』と、自分が自分に厳しく問う夢を見たのだそうです。

もちろん、その夢のお告げが全てであったわけではありませんが、T社長はその後、“支店を出す”ことにこだわり始めました。『わが社も家業を事業にするのだ』というわけです。今の老舗では本当に事業ではないのか、あるいは支店展開をするとそれだけで事業になるのか、そんな自問など一切起きないほど、T社長の意欲は高まっていたのです。

本レポートはR社やT社長の事業戦略や老舗の事業性自体をテーマにするものではありません。その支店展開の中で生じた、経営感覚に関する“誤解”のようなものに焦点を絞りたいと思うわけです。せっかくの事業戦略が、ある種の思い込みで台無しになったような気がするからです。

それは“借金”に関する感覚であり、“事業拡大”に対する経営観なのですが、T社長のような優れた経営者でも陥る危険が、そこには横たわっているのかもしれません。

さて、一体何が起きたのか、その実際から見ていきましょう。地域や業界、あるいは取扱商品などについては、伏せさせて下さい。

1. 感覚的発想から生まれた危険な“事業意欲”
2. 一つの成功事例が次の“失敗”を呼んだ･･･！
3. 資金“借り入れ”感覚にも十分な注意が必要
4. 規模拡大は問題拡大であって解決ではなかった
5. 思わぬ感覚的誤解を発見して正す方法は･･･？

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【1】２５万円か４０万円か～実はそれが問題！？

（ケース１）アンティークな家具が好きなＡ社長がソファーの張替えをしようと、2軒の家具屋に同じような素材を使用した場合の“ソファー張替え代金特注見積り”を依頼した結果、Ｂ店25万円、Ｃ店40万円でした。

（ケース２）Ａ社長が防犯のため、リビングの窓を割れにくいガラスに換えたとき、工事の職人さんに「特殊な窓だったのでゴンドラの費用が必要でした。でも当初の見積額で結構です」と言われました。

――Ａ社長がこの2つの出来事を通して痛いほど感じたことは、

利益は人の“行動”で大きく左右されるのではないか

という一見当たり前の現実です。つまり、25万円のオファーを出してしまったＢ店は、きちんと見積りをしていれば、儲からない仕事を引き受けて損をすることもなかっただろうし、ガラス工事会社は見積りを間違わなければ、ゴンドラ代を会社が負担することもなかったからです。

経営者の皆様は、損をしない行動ができていますか・・・？

1. 25万円か40万円か～実はそれが問題！？
2. 経営者の行動や決定は利益に直結している！
3. 経営に不可欠なのは“科学的な第六感”・・・？
4. 数値“見通し”がもたらす三つの顕著な効果
5. 理屈は分かるが導入は難しい～その理由は？

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（ビジネス・マネジメント研究会）

【1】高級果実通販で返品続出～挫折したプラン

“地方特産物は通販する時代になった”

というビジネスセミナーに参加したAさん。地元の同級生でもある農家に声をかけ、高級果実のネット通販に取り組むことにしました。

顧客を呼び込むホームページ作成と検索エンジン対策は地元の会社に依頼。入金は運送会社が代金受取を代行してくれる「代引き」の仕組みを利用し、梱包材や箱の印刷はネットで業者を探して驚くほど安価に発注できました。

デパートなどに比べると安価な上、自宅配送なので量を多めに申し込むこともできたためか、申し込みが殺到！

「ネットで探した業者をコーディネートする力さえあれば今の時代には何でもできる」という講師の言葉通りです。

ところがAさんはほどなく返品の山の中で予想外の挫折を味わうことになります。一体何が起きたのでしょうか。 

1. 高級果実通販で返品続出～挫折したプラン
2. なぜ“約束（依頼）どおり”に動かないのか
3. 動かない原因が“新聞記事”から分かった？！
4. 指示や依頼が守られない時の“現場の事情”
5. 複雑化時代の“確実なマネジメント”３原則

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（ビジネス・マネジメント研究会）